Hybride werken: Vloek of zegen?

Column  "Oerinstincten" Psychologie Magazine, nr 11 2021

Mark van Vugt

Hybride werken: Vloek of zegen?

Techgigant Apple zit met een probleem. De directie van het bedrijf wil dat de ruim 12.000 medewerkers zo snel mogelijk terugkeren naar de weelderige Apple-campus vlakbij San Francisco. Maar de Apple-medewerkers willen helemaal niet terug, nu ze ervaren hebben hoe fijn het is om thuis te werken. Een deel van het personeel heeft uit onvrede al ontslag genomen en is op weg naar een concurrent die wel die ruimte biedt.

Een dergelijk conflict zullen we de komende tijd op veel werkvloeren gaan zien, van bedrijfsleven tot overheid. Uit onderzoek blijkt dat ruim 60 procent van de werknemers in organisaties in Europa, de VS en Azië meer flexibiliteit wenst in waar en wanneer ze werken.

En daarmee hebben ze een punt: evolutionair gezien past een andere vorm van werken ons namelijk beter. Bij jager-verzamelaarsstammen, zoals de San in Zuidelijk Afrika, de Hadza in Oost-Afrika, of de Inuit in Canada, zijn de leden ook vrij om te kiezen hoe ze hun dag besteden. Er is geen baas die ze ergens toe dwingt. Als er wordt gewerkt, is dat binnen een hechte sociale context van familie en vrienden. Men jaagt samen en ook het zoeken naar vruchten, noten en zaden vindt groepsgewijs plaats. Iedereen is lid van hetzelfde bedrijf en heeft daarbinnen een hoge mate van autonomie. Een strakke scheiding tussen werk en privé is er niet.

De manier waarop ons werk nu in westerse samenleving is georganiseerd, lijkt hier in weinig opzichten meer op. De huidige vijfdaagse werkweek van negen tot vijf is de erfenis van industriële revolutie, toen veel van het werk werd gemechaniseerd en fabrieksarbeiders in loondienst voor een baas gingen werken. Inmiddels zitten we middenin in de digitale revolutie en dwingt de coronapandemie ons opnieuw na te denken onze relatie met werk. Indachtig het gezegde never waste a crisis is het tijd voor een paradigmaverandering waarbij we ons werk zo inrichten dat het beter aansluit bij de menselijke natuur.

De nieuwe trend zal een hybride werkmodel zijn, waarbij medewerkers deels op kantoor werken en deels thuis, en waarbij working-from-anywhere (bijvoorbeeld op de camping in Frankrijk) ook mogelijk zou moeten zijn. Toch heeft ook een hybride werkmodel elementen in zich die ons minder goed passen. Hoe richt je het zo in dat zowel de organisatie als de medewerkers optimaal profiteren? Vier psychologische factoren zijn door een evolutionaire bril cruciaal om het laten slagen – en de oplossing ligt niet altijd direct voor het oprapen.

Zelfsturing en verbondenheid

De belangrijkst factor is misschien wel vertrouwen. Hoe kun je als organisatie op medewerkers rekenen als je ze niet dagelijks ziet? Bedrijven kiezen er mogelijk voor om thuiswerkende medewerker online te monitoren met behulp van software, zoals Spyware. Maar controle is geen wenselijke oplossing omdat het gebaseerd is op wantrouwen.

Veel beter is om deze rol bij de teams zelf neer te leggen. Bij de jager-verzamelaars wordt onderling vertrouwen gewaarborgd door een hoge mate van zelfsturing en verbondenheid. De gezamenlijke jacht mislukt namelijk als iemand zich niet aan de afspraken houdt.

Onderzoek laat wel zien dat in virtuele teams het vertrouwen lager ligt dan in fysieke teams. Geregeld fysiek samenkomen blijft dus belangrijk, zeker als een team nieuw is.

Psychologische veiligheid

De tweede belangrijke factor is de psychologische veiligheid. Volgens Harvard-psycholoog Amy Edmonson – dé expert op dit gebied – moeten medewerkers zich veilig genoeg voelen om elkaar feedback te geven of te bekritiseren. Veilige teams nemen betere beslissingen of het nu gaat om een directie of een team van artsen. Online vinden mensen het lastiger om kritisch naar elkaar te zijn, wellicht omdat de verzoening erna moeilijker te organiseren is. Jager-verzamelaars groepen hebben allerlei informele manieren om tot verzoening te komen, bijvoorbeeld via humor, alcohol, en met elkaar lachen en roddelen ’s avonds bij het kampvuur. De vrijdagmiddag-borrel als kampvuurmoment op kantoor om even stoom af te blazen is geen overbodige luxe.

Nabijheids-bias

Als derde is van belang om wij-zij-denken te voorkomen. We hebben een sterkere band met mensen als we ze regelmatig zien en dat mechanisme zit diep in ons oer-brein verankerd. Deze nabijheids-bias kan voor problemen zorgen als sommige medewerkers vaker naar kantoor komen dan anderen. Er ontstaat dan een in-groep en een out-groep binnen hetzelfde team en dat vermindert de samenhorigheid.

Ook leidinggevenden hebben een voorkeur voor medewerkers die zichtbaarder zijn voor hen. De uitdaging is dus om te voorkomen dat er een tweedeling ontstaat van eerste- en tweederangs-medewerkers. Deels is dat te ondervangen met vaste dagen waarop medewerkers naar kantoor komen of thuiswerken.

Wie wil wat?

Tot slot is het belangrijk om de individuele verschillen mee te nemen. Medewerkers die hoog scoren op extraversie of bevlogenheid willen vaker naar kantoor komen, terwijl de introverte of minder gedreven medewerkers liever meer thuis willen blijven werken. Ook leeftijd speelt een rol: de oudere generatie werkt liever thuis dan jongere medewerkers. En onderzoek aan de VU laat zien dat medewerkers met een chronische aandoening ook liever niet meer naar kantoor willen terugkeren. Organisaties moeten deze groepen medewerkers ervan overtuigen dat het kantoor een aantrekkelijke en veilige werkplek biedt.

Kortom, het hybride werkmodel is geen sine cure. De diversiteit en inclusie-agenda’s van organisaties hebben er een belangrijk nieuw vraagstuk bij: hoe zorg je voor de gelijke behandeling van medewerkers thuis en op kantoor? Want dat we niet meer teruggaan naar een strakke (fysieke) scheiding tussen werk en thuis na deze pandemie, lijkt wel duidelijk.

Bronnen, o.a.: A.C. Edmondson, Z. Lei, Psychological safety. The history, renaissance, and future of an interpersonal construct, Psychol. Organ. Behav., 2014 / K.M. Kniffin, e.a., COVID-19 and the workplace. Implications, issues, and insights for future research and action, American Psychologist, 2021 / NIP, Balanceren in coronatijd. Handvatten voor effectief leiderschap, 2021 / J. Suzman, Work. A history of how we spend our time, Bloomsbury Publishing, 2020